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Le travail en équipe.
Positionnement cadre envers
l'Un-dividu" soignant.
Descriptif :
Dans le cadre du travail en équipe, cet article (en 3 parties) propose une approche systémique du jeu des acteurs de soins et la notion de positionnement cadre pouvant favoriser la cohésion des agents.
1 ère partie
Approche systémique
L'individualisme qui caractérise fondamentalement chaque individu est à la base de l'analyse stratégique concernant le fonctionnement des systèmes cybernétique. P. BERNOUX, dans « La sociologie des organisations », reprend les grandes théories concernant les organisations et dans le chapitre sur l'analyse stratégique, il introduit la notion d'acteur et de système s'inspirant du célèbre ouvrage écrit par M. CROZIER et E. FRIEDBERG : « L'acteur et le système ». Dans son ouvrage, P. BERNOUX aborde les notions d'acteur, de système, de zone d'incertitude et de pouvoir (ce qui correspond à la gestion des ressources).
Définition.
« Un système cybernétique est un ensemble d'éléments interdépendants, c'est à dire liés entre eux par des relations telles que si une relation est modifiée, les autres relations le sont aussi, tout l'ensemble est transformé ». Cela ne veut pas dire instable. Il suffit d’un noyau stable (dur) dans la structure dynamique.
Il est dit système d'action concret s’il contribue à résoudre les problèmes du quotidien.
Le jeu des acteurs
Une équipe de cybernéticiens est un systèmeoù chacun peut être considéré comme un acteur jouant un rôle et se trouvant en interaction avec tous les autres membres du groupe.
Il y a interdépendance entre tous les acteurs car les actions des uns ont obligatoirement une influence sur le comportement des autres qui adaptent eux aussi leurs comportements et leurs actions.
Ceci, par effet de rebond, se répète sans cesse.
Le style de pensé et les modes d’actions du système sont liés à la gestion des ressources intellectuelle et psychologique (critère de référence : déplacé ; simultané ; permuté). Le risque de parasitage est permanent.
« L'acteur crée le système », le système est un construit humain.
Nous sommes tous des acteurs dans un système quel qu'il soit. Chaque acteur est alors considéré comme un être stratégique, ayant ses propres ressources (style de pensé et modes d’actions) et qui cherche à satisfaire ses propres besoins.
Sa stratégie lui est propre, il est dit rationnel car il agit selon sa propre logique et lui seul sait pourquoi il agit de la sorte. Le style de pensé et les modes d’actions de l’acteur sont liés à la gestion de ses propres ressources intellectuelle et psychologique (critère de référence : déplacé ; simultané ; permuté).
Cette rationalité est dite « limitée »par le fait qu'un acteur agit en ajustant les moyens aux fins et que le milieu environnant peut lui faire choisir, non pas la meilleure solution dans l'absolu, mais la moins mauvaise en fonction du contexte (alternative du diable, dû aux trois logiques : la Direction ; la Santé ; l’Administration).
Cette absence de rationalité absolue vient, entre autre, du manque d'information (non-dit ; manipulation ; intox).
Ceci est dû au fait que tout groupe cybernétique est en équilibre instable (cela ne veut pas dire fragile. Il suffit d’avoir un noyau stable (dur) dans la structure dynamique) et que l'on n'a pas toujours les moyens cognitifs d'être totalement rationnel.
Identifier et explorer ses différences cognitives grace aux métaprogrammes permet de lutter contre le parasitisme.
Les signes observables du parasitisme sont, entre autres, des incongruences qui se manifestent par des résistances, des pulsions, etc…qui ne correspondent pas à la réalité de l’acteur. La PNL nous permet d’obtenir la carte de la réalité d’un acteur.
De plus, les manipulations cybernétiques ont un impacte sur le système nerveux.
La consommation de cigarettes permet d’augmenter l’excitabilité du système nerveux.
Les signes observables du parasitisme sont ainsi mieux gérés.
Chacun sait que la cognition c’est la capacité d’apprentissage puis la mise en œuvre de l’apprentissage dans l’expérience.
Astuce : dire, un chasseur sachant chasser sans son chien et un bon chasseur surtout sans sachet,
pour vérifier sa cognition.
Le pouvoir des acteurs.
Dans toute organisation, des règles formelles sont établies, et même si les dirigeants ont pensé tout prévoir, il reste toujours des zones d'ombre, dites « zones d'incertitudes » qui sont source de pouvoir pour chaque acteur.
L'organisation la plus contraignante laissera toujours une marge d'autonomie aussi minime soit-elle à ses acteurs.
Plus il y a de règles (sources d’incongruences), plus les individus se créent des marges de manoeuvre, obtenant ainsi une source de pouvoir non prévue par ces règles.
Le pouvoir naît de l'interdépendance des acteurs et de la maîtrise des zones d'incertitude.
Le style de pensé et les modes d’actions de l’acteur sont liés à la gestion de ses propres ressources intellectuelle et psychologique (critère de référence : déplacé ; simultané ; permuté).
Etre le seul à détenir un savoir-faire procure à l'acteur un pouvoir qui ne lui sera disputé que si d'autres acteurs apprennent ce savoir-faire.
Les acteurs essaient par tous les moyens de préserver leur « zone d'incertitude ».
Ces zones d'autonomie sont obligatoires pour que vive l'organisation cybernétique.
Le pouvoir du cadre.
Dans un service de soins, le cadre est aussi un acteur stratégique. Son pouvoir dépend de ce qu'il a à échanger, c'est le cadre qui décide si l'on a besoin de lui ou pas.
Il doit trouver un moyen d'échange, créer des ressources.
Pour y parvenir, il doit d'abord analyser :
- la structure ;
- les interdépendances (le style de pensé et les modes d’actions des acteurs) ;
- les échanges ;
- les types d'arrangement entre les acteurs ;
- savoir qui maîtrise la relation de pouvoir ;
- qui maîtrise le pouvoir de structurer la relation.
Les sources de pouvoir sont multiples et peuvent être regroupées en quatre grandes catégories :
- la compétence ;
- l'expertise ;
- le monopole ;
Cependant, l'enjeu pour un cadre est d'avoir d'autres sources de pouvoir que l'expertise ;
- l'utilisation des règles organisationnelles ;
- la maîtrise de la communication de ses canaux.
C'est une des principales sources de pouvoir à la portée du cadre.
- la maîtrise de l'incertitude des relations avec l'environnement ;
- le développement d'un réseau à double sens ;
- surtout la situation à un poste stratégique.
C'est le pouvoir dit du « marginal sécant, c'est à dire d'un acteur qui est partie prenante dans plusieurs systèmes d'action en relation les uns avec les autres et qui peut, de ce fait, jouer un rôle indispensable d'intermédiaire et d'interprète entre des logiques d'action différentes, voire contradictoires. ».
Positionnement du cadre.
Position de « marginal sécant » du cadre.
Le cadre de santé, de par son statut, a une position extrêmement stratégique.
Il est au centre de tout, véritable centre nerveux de l'organisation. Il travaille en étroite collaboration avec la Direction, la Santé.
Etant issu du monde des soignants, ce qui lui confère une certaine légitimité auprès des acteurs de soins, il est en position dite de « marginal sécant ».
C'est à dire, à la fois dans chacune des trois logiques (soignante ; médicale et administrative), mais à la frontière de celles-ci.
Cette position est à la fois un avantage et une position délicate.
Cette position stratégique peut être un avantage pour le cadre qui peut y trouver une source de pouvoir considérable. En effet, lui seul, du fait de sa position de centre nerveux de l'organisation, est à même de détenir le maximum d'informations :
Une source de pouvoir immense pour le cadre, s'il sait en faire bon usage.
Il doit, comme tout acteur stratégique, faire en sorte que l'on ait besoin de lui.
C'est lui seul qui peut définir, s'il l'on a besoin ou pas de ses compétences.
Mais cette position est aussi délicate si le cadre ne sait pas se positionner et se laisse envahir par une des trois logiques (soignante ; médicale et administrative).
« Concrètement, le cadre se doit de concilier le projet institutionnel avec les styles personnels des uns et des autres. Comment faire agir de concert des personnes possédant des trajectoires, des valeurs, des pratiques et des objectifs personnels très divers ? »
Les qualités de l’encadrement :
- l’encadrement utilise tous les outils de la PsychoBiologie ;
- initiative, audace et indépendance sont des qualités
de l’encadrement ;
- l’indépendance, par rapport aux cadres de référence, permet
à l’encadrement d’atteindre l’ultime cadre, l’horizon
des connaissances ;
- le critère de référence simultané est celui de l’encadrement ;
- l’encadrement met en évidence les croyances
qui limitent dans l’acte ;
- l’encadrement fait face à la réalité des faits ;
- l’encadrement aime rire et jouir de toute évidence ;
- l’encadrement n’aime pas perdre son temps ;
- l’encadrement travail avec méthode
et a le sens de la formule ;
- l’encadrement motive, stimule, convint et participe
aux développements des ressources
dans le respect de l’équilibre homéodynamique de tous ;
- l’encadrement aime ceux qui ont le goût de la découverte.
L'important pour le cadre est de définir clairement ses missions avec la Direction, le pouvoir médical et l'équipe de soins.
« Pour clarifier sa position, le cadre doit impérativement s'extraire de la dialectique quelque peu perverse dans laquelle il peut se trouver enfermé, celle d'un « cadre-tampon » bouc-émissaire de la direction et des personnels, en adoptant une méthodologie et une déontologie scientifiques sur la gestion des ressources des systèmes :
le cadre est un gestionnaire des ressources des systèmes. »
Cette clarification est nécessaire afin d'éviter au cadre de se retrouver dans le jeu infernal des « doubles contraintes » ou des « injonctions paradoxales » que peuvent lui faire jouer les acteurs des trois logiques (Direction ; Santé ; Administration).
Ces situations de doubles contraintes sont fréquentes et en terme de management hospitalier, la plus «évidente» est d'assurer une meilleure prise en charge des patients tout en réalisant des économies en matière de dépenses de santé.
Quoiqu'il en soit, la Direction doit confirmer le cadre dans sa position.
Tout fonctionnement rationnel d'une structure cherchant à atteindre ses objectifs exige la définition à minima de la fonction, une définition des postes.
Si un chef a au-dessus de lui et comme garantie une structure formelle forte répondant aux buts du groupe (indépendamment des éléments du groupe)
il a déjà de l'autorité.
Si la structure formelle est claire, la définition du poste situe et définit du même coup sa zone d'autorité, les frontières de l'autorité, ses fonctions et responsabilités.
En s'inscrivant dans une structure formelle, un individu se trouve investi d'une position sociale, d'un statut officiel, d'un rôle.
Le terme « investi » signifie bien qu'il reçoit sa position, son statut et son rôle comme un vêtement civile qu'il est chargé de porter.
Le positionnement est donc influencé par ce que la hiérarchie veut bien donner au cadre, après négociation (analyse fonctionnelle).
Comment celui-ci peut-il se faire respecter si au moindre problème, le personnel s'adresse directement au cadre supérieur ou à la D.R.H. ?
Le cadre n'aura jamais le pouvoir uniquement par son statut.
De plus, le diplôme de cadre de santé ne donne qu'un titre.
Le véritable « leader » est celui qui est reconnu comme tel.
La gestion des ressources et surtout des crises (résistance ; crise ; recadrage)
étant la base d'une saine gestion.
Le positionnement du cadre sera une source de pouvoir très efficace.
Fin de la 1ère partie.
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