3ème partie.
Positionnement du cadre.
«Les cadres de santé sont confrontés à l'une des caractéristiques essentielles de la modernité :
- la division.
Elle pousse chacun dans des retranchements où la valeur finale, absolue, indiscutable, ne dépend plus que d'un seul critère :
- l'intérêt propre, singulier et personnel.
Non que l'intérêt général, ou celui pour autrui, ait disparu mais, désormais, le collectif ne trouve grâcequ'à la condition expresse
qu'il ne soumet pas l'individuel :
- être « entre soi », certes…mais à condition que
le « pour soi » n'y perde pas…»
Le cadre doit permettre la satisfaction de chacun afin de construire
le collectif. S'il valorise les agents, il renforce l'estime de soi.
Etre valorisé, agir en complémentarité, génère de la satisfaction
ce d'autant plus dans le secteur hospitalier où l'enjeu du travail
est inséparable à la sauvegarde de la vie humaine.
Un cadre opère en étant le catalyseur permettant l'identification
le développement des ressources, des compétences individuelles
et la construction d'une compétence collective, gardien des valeurs, repérant les effets pervers, l'oubli de la dimension humaine
il recherche du mieux pour chacun et pour tous.
Le fait de nommer certains agents « référents professionnels »
va dans le même sens.
Un management valorisant les différences de chacun, autour
d'un tronc commun, permettra à une équipe de :
- mettre en œuvre toute l'efficacité nécessaire pour atteindre le but partagé ;
- mobiliser le sens des responsabilités ;
- les facultés d'adaptation ;
- la créativité.
De plus, par le respect des ressources de l'individu, le cadre favorisera l'émergence d'une valeur fondamentale :
- l'acceptation des différences.
L'art du positionnement consistera donc à construire
de nouvelles normes communes, partagées, à partir de
ces différences.
Le style de pensé et les modes d’actions du système
sont liés à la gestion des ressources intellectuelle et psychologique (critère de référence : déplacé ; simultané ; permuté).
Le risque de parasitage est permanent.
Nous sommes tous des acteurs dans un système quel qu'il soit.
Chaque acteur est alors considéré comme un être stratégique
ayant ses propres ressources (style de pensé et modes d’actions)
et qui cherche à satisfaire ses propres besoins.
Sa stratégie lui est propre, il est dit rationnel car il agit selon
sa propre logique et lui seul sait pourquoi il agit de la sorte.
Le style de pensé et les modes d’actions de l’acteur sont liés à la gestion de ses propres ressources intellectuelle et psychologique (critère de référence : déplacé ; simultané ; permuté).
Cette rationalité est dite « limitée » par le fait qu'un acteur
agit en ajustant les moyens aux fins et que le milieu environnant
peut lui faire choisir, non pas la meilleure solution dans l'absolu, mais la moins mauvaise en fonction du contexte (alternative du diable
de la DSA, dû aux trois logiques :
la Direction ; la Santé ; l’Administration).
Cette absence de rationalité absolue vient, entre autre, du manque d'information (non dit ; manipulation ; intox).
Ceci est dû au fait que tout groupe cybernétique est en équilibre instable (cela ne veut pas dire fragile. Il suffit d’avoir un noyau stable (dur) dans la structure dynamique) et que l'on n'a pas toujours
les moyens cognitifs d'être totalement rationnel.
Les signes observables du parasitisme sont, entre autres
des incongruences qui se manifestent par des résistances
des pulsions, etc… qui ne correspondent pas à la réalité de l’acteur. La PNL nous permet d’obtenir la carte de la réalité d’un acteur.
De plus, les manipulations cybernétiques ont un impacte
sur le système nerveux.
La consommation de cigarettes permet d’augmenter l’excitabilité du système nerveux. Les signes observables du parasitisme (incongruences : résistance ; pulsion ; etc…) sont ainsi mieux gérés.
La plupart du temps ces normes relèvent du groupe mais elles sont aussi spécifiques à chacun.
Ceci est dû à l'acceptation des différences.
L'acceptation des différences par l'interconnaissance
et la prise de conscience d'une co-responsabilité de tous les acteurs, seront à la base de l'équilibre d'une équipe en pleine maturité, conjuguant :
- respect des attentes personnelles ;
- respect des perspectives de l'équipe.
Pour mener à bien ce projet, le cadre doit s'appliquer à valoriser
les ressources humaines, chacun étant acteur dans le système.
L'humain est doté d'autonomie, de capacité de décision
de responsabilité avec une zone de négociation (contraintes et libertés du soignant).
Le cadre devra faire coexister :
- le projet individuel de chacun ;
- le projet collectif de l'équipe.
Chacun doit être reconnu dans sa fonction et dans sa personne
tout en sachant que cette reconnaissance ne fige pas la personne,
mais sert à augmenter ses compétences.
Le style de pensé et les modes d’actions de l’acteur sont liés
à la gestion de ses propres ressources intellectuelle et psychologique (critère de référence : déplacé ; simultané ; permuté).
On n'a pas toujours les moyens cognitifs d'être totalement rationnel.
Cette absence de rationalité absolue vient, entre autre, du manque d'information (non dit ; manipulation ; intox).
Les signes observables du parasitisme sont, entre autres
des incongruences qui se manifestent par des résistances
des pulsions, etc… qui ne correspondent pas à la réalité de l’acteur.
La PNL nous permet d’obtenir la carte de la réalité d’un acteur.
De plus, les manipulations cybernétiques ont un impacte
sur le système nerveux. La consommation de cigarettes permet d’augmenter l’excitabilité du système nerveux.
Les signes observables du parasitisme (incongruences : résistance ; pulsion ; etc…) sont ainsi mieux gérés.
Un management adapté à "l'Un-dividu".
A propos de management adapté à l'individu, E. ADNET
cadre de santé, écrit :
Le cadre, en partenariat avec toutes les personnes concernées, donne envie à la personne soignante de professionnaliser ses prestations.
Le cadre personnalise son management pour que le soignant personnalise ses prestations.
Cette orientation est sous-tendue par des valeurs telles que croire
en soi, respecter la différence de l'autre, faire richesse
de la différence de l'autre, se dire les choses, ne pas interpréter.
L'auteur ajoute, d'après son expérience :
Je fonctionne en permanence sur quatre registres :
- la personne ;
- l'équipe ;
- l'institution ;
- la société.
J'appuie la personne sur ses ressources.
Je travaille hors jugement de valeur et uniquement sur les faits. J'amène chacun à donner du sens à ce qu'il fait
dans le cadre de ses missions.
Chacun se sent reconnu pour ce qu'il est. Plus serein, il est plus ouvert à l'autre.
Le style de management du cadre peut être très différent d'un individu
à un autre.
Certains auteurs semblent penser que le meilleur choix stratégique
serait un management à mi-chemin entre :
- le management participatif (dit aussi démocratique) ;
- le management situationnel où le cadre adapte son style de management à chaque agent.
Tantôt directif quand la situation le nécessite, tantôt participatif
à d'autres moments.
Le leader ship situationnel selon K. BLANCHARD.
Les deux idées principales développées par K. BLANCHARD sont :
- il n'y a pas de style de leader ship meilleur qu'un autre ;
- l'exercice du pouvoir doit s'adapter aux circonstances
et aux ressources des personnes.
Le cadre va :
- adapter son style de management ;
- privilégier le développement des ressources des personnes ;
- évaluer l'autonomie des personnes et des groupes ;
- estimer le partenariat avec les collaborateurs.
L'autonomie des personnes et des groupes est évaluée selon
deux critères :
- l'engagement (motivation et confiance dans la capacité de faire) ;
- la compétence (connaissance acquise et aptitude à l'utiliser).
En combinant ces deux critères, deux à deux, K. BLANCHARD définit quatre situations possibles :
1. - Le débutant enthousiaste (engagé mais sans
compétence) ;
2. - L'apprenant désillusionné (aux compétences encore
limitées ; le vécu des
premières difficultés
diminue son engagement) ;
3. - Le collaborateur capable mais prudent (CCP)
(la compétence grandit mais le doute demeure et
fait varier l'engagement) ;
4. - L'expert autonome (engagé et compétent).
Une même personne peut se trouver à des niveaux différents selon
la nature de la tâche :
un infirmier expert dans son domaine peut se trouver en position
de débutant si on lui confie une mission administrative.
K. BLANCHARD définit alors quatre orientations de management selon les quatre situations précédemment décrites.
1. - Diriger :
si l'autonomie est faible, le collaborateur a besoin
d'acquérir les compétences,
son engagement élevé ne nécessite pas
de soutien accru ;
2. - Entraîner :
correspond au stade où les compétences sont encore
sommaires et demandent de la directivité.
De plus, la désillusion exige un soutien élevé ;
3. - Epauler :
convient au moment où la compétence se développe
et ne demande plus de directivité.
Par contre, les périodes de doute nécessitent
un soutien ;
4. - Déléguer :
est associé à un niveau d'autonomie élevé :
compétence et engagement élevés.
Ce leadership situationnel de K. BLANCHARD est un des modèles les plus concrets et les plus développés pour comprendre
les conditions d'exercice de l'autorité et en améliorer la pratique.
Un management appuyé sur l'individualité.
Le cadre de santé peut manager son équipe de différentes façons.
Tous les styles de leadership se rencontrent, mais les difficultés subsistent quand il s'agit de faire coopérer les soignants.
- la multiplication des réunions ;
- une réelle politique de communication ;
- un langage cohérent de la part du cadre ;
- un positionnement adapté ;
sont des moyens de renforcer le travail d’équipe.
La cohésion d'une équipe est à la fois liée à :
- l'homogénéité dans les aspirations communes (buts) ;
- les valeurs partagées (qualités des praticiens) ;
- l'hétérogénéité (c’est-à-dire, la mise en commun des différents styles de pensés et modes d’actions de l’équipe), source de créativité et de « vie » dans l’équipe.
Cette « vie » ne peut s'épanouir sans communication qui est une
des pièces maîtresses dans les rouages de la dynamique des groupes.
Cette communication doit être groupale pour permettre :
- le partage des informations ;
- l'occasion aux agents de mieux se connaître.
La réunion de service, même si elle ne peut être « la solution
miracle », est une aide et déjà un bon début quand on pense que beaucoup de services ne connaissent pas ce moment de rencontre
entre agents.
La communication doit être également interpersonnelle, notamment avec le cadre de santé.
Que ce soit envers l'équipe ou un seul de ses agents, le discours
du cadre doit être des plus cohérents.
De là naît la confiance qui permet un véritable échange.
Le cadre, par son positionnement envers l'équipe, est reconnu
et s'implique personnellement dans sa fonction ; chaque membre de l'équipe est en droit d'attendre d'être également pris en considération individuellement, d'être reconnu comme un agent personnellement impliqué dans la mission.
Les théories sur les organisations font d'ailleurs la part belle
à l'individu, qui dans une équipe, cherchera sa propre satisfaction :
- tout être étant individualiste par nature.
La société allant dans la même dynamique, il nous semble intéressant de proposer un « contre-pied » à ce qui peut être considéré aujourd'hui comme un manque d'humanité :
L’individualité.
En effet, les valeurs partagées, dont le cadre se doit d'être le garant
ne peuvent faire oublier que pour être heureux dans son travail
il faut pouvoir y trouver sa propre satisfaction.
Un management basé sur l'individualité peut favoriser le travail en équipe.
Alors, chaque soignant, s'il est considéré comme une personne
à part entière, et non comme un « pion » sur l'échiquier de plus en plus désert des acteurs de soins, peut être valorisé par une prise en charge individuelle de la part de son manager.
Celui-ci devra, avant de mettre en place les conditions d'un travail
en équipe :
- faire en sorte que l'agent soit satisfait
de ses conditions individuelles de travail.
Le cadre peut jouer la « carte » du management individuel et ainsi favoriser une prise de conscience chez les soignants, reconnus
en tant qu'individus, que l'on écoute et à qui l'on confie des missions.
Un discours cohérent de la part du cadre et cette prise de conscience de la part des soignants peuvent faire émerger une valeur commune, celle du respect de l'individu, ce qui favorisera l'acceptation
des différences.
Gageons que cette prise en charge individuelle de tous les soignants par un management adapté, personnalisé, amènera chaque agent vers plus d'ouverture à l'autre et plus de spontanéité dans le travail en commun.
A lire : Du biopouvoir à la démocratie ; ISBN(978-2-85952-774-7)
Fruit des interrogations croisées d’un philosophe et d’un homme
de santé publique, cet essai conjugue :
critique documentée et propositions constructives.
Face à la montée du "biopouvoir" déjà identifiée par Michel Foucault, les auteurs veulent redonner toute leur place au "sujet désirant"
et au citoyen.
Mais le sujet ne veut pas toujours son « bien », et le citoyen se dérobe trop souvent aux responsabilités du "vivre ensemble".
Une invitation à la réappropriation lucide du jeu démocratique, seul
à même de créer les conditions de possibilité du déploiement
de la santé.
Fin
| Deviens roi dans un autre pays! 